一、客戶名稱

浙江正方控股集團有限公司

二、客戶簡介

浙江正方控股集團有限公司（簡稱正方集團）以交通建設(shè)施工為主業(yè)，是國內(nèi)高等級瀝青道路施工領(lǐng)先企業(yè)，具有公路工程施工總承包特級資質(zhì)，是浙江省交通工程施工龍頭企業(yè)、全國交通百強企業(yè)。

“綠水青山就是金山銀山”，正方集團把握“綠色交通”的時代需求和發(fā)展趨勢，于 2015 年建成全國首座全封閉環(huán)保型瀝青拌合站，一舉成為瀝青拌合站環(huán)保轉(zhuǎn)型的先行者。正方陸續(xù)在浙江、蘇北、河南等地投資建站 10 余座，逐步形成“立足浙江、布局全國”的戰(zhàn)略版圖。

三、項目建設(shè)背景、痛點與規(guī)劃思路

建立完整的項目成本管控體系

成本歸集的準(zhǔn)確性、及時性不高；成本控制力不足，很多突破成本的業(yè)務(wù)都是事后才反應(yīng)出來。通過系統(tǒng)構(gòu)建實施建立成本管理架構(gòu)，清晰界定實體工程成本、項目運行費用以及單獨核定費用的費用構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)，明確各個成本要素核定范圍；制定成本管理架構(gòu)與財務(wù)科目對應(yīng)關(guān)系，做到成本會計與財務(wù)會計標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并通過系統(tǒng)自動核定成本，確保項目成本準(zhǔn)確及時歸集；通過系統(tǒng)實現(xiàn)項目成本線上預(yù)警控制，將預(yù)算控制點前移至采購計劃提報，實現(xiàn)項目成本事前、事中、事后控制。

建立完善的工程進度計量體系

系統(tǒng)實施前工程形象進度、工程量完成進度、分包工程量確認、產(chǎn)值統(tǒng)計以及項目成本沒有統(tǒng)一，系統(tǒng)實施后建立項目進度計量架構(gòu)，以工程量清單為依據(jù)建立工程量標(biāo)準(zhǔn)。

搭建全面的項目查詢分析平臺

系統(tǒng)實施前，沒有形成集團內(nèi)全面的項目管理查詢分析平臺，不能及時準(zhǔn)確反映在建項目信息，不能有效支持決策。系統(tǒng)實施后，通過系統(tǒng)，提供及時準(zhǔn)確的工程進度、預(yù)算管控、項目成本、項目文檔等主題的統(tǒng)計分析報表，為項目經(jīng)理做好項目進度及成本管控提供支撐，通過系統(tǒng)歸集各類型項目基本信息、成本構(gòu)成、價格信息、變更類型等信息，為企業(yè)內(nèi)部定額滾動修編提供借鑒。

項目生產(chǎn)過程與財務(wù)管理相關(guān)管理模塊緊密集成

項目生產(chǎn)過程與財務(wù)模塊集成，通過在項目管理信息化系統(tǒng)中進行物資收貨、發(fā)貨、分包過程結(jié)算等，系統(tǒng)自動產(chǎn)生物料憑證、應(yīng)收應(yīng)付結(jié)算憑證，通過財務(wù)模塊進行記錄，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，避免了賬實不符的情況。

拌合中心業(yè)務(wù)四大關(guān)鍵要素實現(xiàn)

需要在系統(tǒng)上實現(xiàn)拌合中心的業(yè)務(wù)，四大要素的實現(xiàn)：要素1：歷史消耗指標(biāo)；要素2：施工/設(shè)計配合比；要素3：收入和成本；要素4：統(tǒng)計分析維度。

四、建設(shè)歷程

第一步：雙方成立項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組和項目實施小組，落實責(zé)任部門、責(zé)任人員；

第二步：經(jīng)過3個月的調(diào)研溝通，規(guī)劃出“3個核心業(yè)務(wù)流程”和“9個專項方案”藍圖方案；

第三步：根據(jù)藍圖方案，完成系統(tǒng)研發(fā)，制定數(shù)據(jù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

第四步：分批次完成業(yè)務(wù)模塊培訓(xùn)，試點項目投入使用；

第五步：推廣項目運行，同時建立精益指標(biāo)體系，啟動綜合數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)研發(fā)建設(shè)

第六步：綜合梳理解決問題，完成系統(tǒng)驗收

第七步：系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化、深化應(yīng)用

五、建設(shè)成果

1、“五化”融合

圍繞著“事前預(yù)測、始終控制、事后分析”的系統(tǒng)設(shè)計初衷，實現(xiàn)了管理內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、過程控制流程化、成本管理精細化、決策分析數(shù)字化、重復(fù)勞動自動化。

2、“全過程”精益化管控

以成本管控為主線，以合同為載體，以項目wbs+成本科目的維度，以”形象進度反應(yīng)工程量，工程量確定分包量和產(chǎn)值，分包量決定分包成本、產(chǎn)值決定責(zé)任成本”為原則，實現(xiàn)項目全過程精細管控；實現(xiàn)項目成本管控過程中目標(biāo)利潤、管理利潤、虛抵風(fēng)險、應(yīng)付風(fēng)險、資金風(fēng)險、虛開風(fēng)險、應(yīng)收風(fēng)險、未計量風(fēng)險、費用偏差風(fēng)險的管控。

3、業(yè)財融合

實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化平穩(wěn)運行。將集團綜合項目管理信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理深度集成，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)管理一體化，提高數(shù)據(jù)共享性，解決信息孤島問題，控制客商資金往來，使流程趨于規(guī)范化，促使各類信息高度集成與共享。

4、拌合中心四大指標(biāo)實現(xiàn)：

1）歷史消耗指標(biāo)

明確以歷史消耗指標(biāo)作為前期合同簽訂評審依據(jù)；通過歷史消耗指標(biāo)與實際成本對比分析，判定拌合中心生產(chǎn)水平；

2）施工/設(shè)計配合比

施工反算配合比測算出理論施工消耗量；設(shè)計反算配合比測算出甲供瀝青砼理論消耗量；通過反算配合比測算出的理論值與實際消耗值對比分析。

3）收入和成本

合同收入：銷售收入、加工收入和施工收入；生產(chǎn)成本：混合料成本、施工成本和待攤銷費用。

4）統(tǒng)計分析維度

合同評審盈虧分析：歷史消耗指標(biāo)VS合同簽訂金額；生產(chǎn)成本合理性分析：歷史消耗指標(biāo)VS生產(chǎn)成本；管理水平：歷史消耗指標(biāo)VS實際成本；施工水平：結(jié)算收入VS實際銷售出庫（瀝青砼）；生產(chǎn)水平：材料理論出庫VS材料實際出庫；成本虛增/虛減分析：材料理論出庫VS甲供領(lǐng)料。